Le groupe ELSAN poursuit une politique de rentabilité axée sur la rationalisation des moyens, l’augmentation des actes tarifés et l’investissement technologique, au prix d’une pression accrue sur les équipes.
Fondé à l’origine par Jérôme Nouzarède et le docter Michel Bodkier, ELSAN est né du rapprochement entre Vedici et Vitalia en novembre 2015. Leader de l’hospitalisation privée en France, présent dans l’ensemble des métiers de l’hospitalisation (médecine, chirurgie, obstétrique, cancérologie, SSR, HAD, psychiatrie), ELSAN s’est développé rapidement, notamment par acquisitions successives. Avec 217 établissements en France, 7 500 praticiens, 28 000 collaborateurs et près de 5 millions de patients (données de 2024), le groupe incarne une transformation majeure du système de santé français, où les logiques économiques prennent une place croissante. Ajoutons que plusieurs investisseurs français sont entrés au capital d’ELSAN : Ardian, Merieux Equity Partners, de CNP Assurances et d’Axa, aux côtés de Tethys Invest et CVC Capital Partners.
Dans les Pyrénées-Orientales, ELSAN compte sept établissements : la clinique Médipôle Saint-Roch à Cabestany, la clinique Saint-Pierre à Perpignan, la polyclinique Méditerranée à Perpignan, la clinique Saint-Michel à Prades, la clinique du Vallespir à Céret, la clinique de soins médicaux et réadaptation Supervaltech à Saint-Estève et le centre de rééducation fonctionnelle Le Floride au Barcarès…
La politique de rentabilité d’ELSAN
Elle repose sur un modèle typique des groupes de santé privés : croissance par acquisitions, optimisation des coûts, ciblage des activités rentables, financiarisation partielle du secteur.
S’agissant de sa stratégie de croissance, elle se caractérise par le rachat de cliniques et groupes régionaux et permet ainsi de réduire ses coûts de production en augmentant la quantité de biens ou de services qu’elle produit, la mutualisation des ressources médicales et techniques, une meilleure capacité d’investissement.
Concernant l’optimisation des coûts, le modèle de gestion d’ELSAN est fondé sur une gestion centralisée, une réduction des coûts de fonctionnement avec comme exemple concret sa politique « énergétique ». C’est ainsi qu’en 2023, sa consommation d’électricité a baissé de 5%, celle du gaz de 7%, et en optimisant les blocs opératoires, très énergivores.
Enfin ELSAN n’hésite pas à privilégier les activités les plus rentables, comme la chirurgie programmée, les actes techniques (imagerie, cardiologie interventionnelle), l’ambulatoire moins coûteux et plus rentable. À l’inverse, certaines activités moins rentables (urgences, maternités, psychiatrie) sont moins développées ou en difficulté économique et ELSAN n’hésite pas à les fermer. Rappelons-nous la fermeture de la polyclinique de Gascogne, à Auch, seul plateau technique du Gers en urologie, stomatologie, orthopédie du haut du corps, chirurgie vasculaire, la quasi-totalité de l’ophtalmologie, soit plus de 60% de la chirurgie dans le département. Ou celle de la clinique Urbain V, à Avignon, qui a fermé sa maternité, en novembre 2025 (transférée à la clinique Fontvert de Sorgues, propriété d’ELSAN), jugée insuffisamment rentable, laissant l’hôpital public seul pour accueillir les femmes enceintes dans une région déjà confrontée à la disparition de nombreuses maternités de proximité.
Mais cette politique de rentabilité est contrariée par des contraintes tarifaires imposées par l’État, la concurrence avec l’hôpital public et le coût de l’inflation (énergie, personnels). Il ne faut donc pas s’étonner que les syndicats, les personnels dénoncent une logique financière qui fragilise la sécurité des patients et appellent à plus de transparence, de recrutements et à la défense collective des droits (négociations, grèves, interpellations des pouvoirs publics).
Michèle Devaux
